[직장생존을 위한 비즈니스] 설득하지 마세요, 설명하세요. - 모비인사이드

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직장인이 각자의 자리에서 사부작사부작 무언가를 ‘만드는 이유’는 모두 똑같다. 바로 누군가를 ‘설득하기 ‘위함이다. 아이러니한 것은 ‘설득을 목표로 일을 하다 보니, 도리어 설득력이 약해지고, 약해진 설득력은 이해조차 되지 않는 문서(결과물)를 만들게 된다. 급기야 만든 사람은 ‘일 못하는 사람’으로 낙인찍히기까지 한다. 그럼 우리는 설득을 하려는 것일까, 호소를 하는 것일까. 설득 이전에 설명부터 이해할 수 있도록 제대로 해야 하지 않을까.

일을 잘하는 사람이 설명, 설득도 잘한다

일을 잘하는 사람은 일을 쉽게 쉽게 하는 편이다.

그들이 일을 잘하는 이유는 또는 일을 잘한다는 평을 듣는 이유는 ‘타고난 것’이 아니다. 일은 재능으로 하는 것이 아니다. 아무리 재능이 뛰어나도, 그에 걸맞은 노력을 하지 않으면, 빚 좋은 개살구에 불과하다. 아무것도 하지 않는데, 개선하려는 노력을 하지 않는데 어떻게 나아질 수 있다는 말인가.

단지, 그들은 ‘센스 있는 일처리의 특징’을 갖고 있다.

① 일의 순리 또는 원리(Principle)에 대해 알고 있다.

일은 혼자 할 수 없다. 혼자 하는 일도 있지만, 직간접적으로 타인과 연결되어 있다. 이 연결 속에 누가 정확하고 빠르게 전달을 잘하는가, 이것이 누군가의 일에 대한 퍼포먼스를 결정한다. 이런 이들은 철저히 ‘타인을 위한 일’을 하는 것에 특화되어 있다.

② 일을 하는 진행 과정에 어떤 문제가 발생할지 예상 및 예측하고 있다.

일에 대한 경험치는 일이 앞으로 어떤 모습과 상황으로 전개될 것인지에 대한 이해도를 점차 놓인다. 같은 일을 하더라도 매회 다른 상황이 펼쳐질 수 있기 때문에, 이를 예의 주시하고 그에 따른 적절한 대비를 하고 있다. 그래서, 계획이 틀어지더라도 새로운 계획으로 대체하며, ‘문제가 없도록’ 잘 밀봉하는 것이 특징이다.

③ 일의 연결 관계 속에 누가 핵심 설득 대상인지 알고 있다.

당장은 직접 연결을 보기도 하지만, 그 너머의 일을 통해 연결된 거시적 구조도 함께 보고 있는 경우가 많다. 이러한 역학 관계 속에서 자신의 책임 범위 또는 영향력의 크기와 범주 등을 고려하여 어떤 논리를 어떤 형식에 입각하여 어떤 형태로 펼쳐야 가장 설득력이 높은지 본능적, 경험적, 직감적으로 알고 있다.

④ 고객이 누구이고, 그들이 원하는 것이 무엇인지, 늘 파악하고 있는 것의 중요성을 잘 알고 있다.

청중의 이해도가 높다. 이를 통해 파악된 역학관계는 각자의 니즈(원하는 정도 및 내용)에 따라 시시각각 변할 수밖에 없음을 늘 염두에 두고 있다. 따라서, 시장 및 고객을 관찰하고, 이를 목표한 이들의 설득을 작업의 전초적 활동으로 여긴다. 이를 기반으로, 그들에게 적합한 논리를 펼칠 수 있고, 객관적 입장을 통해 설득 대상의 이해를 구할 수 있다.

언제든 누구를 상대로 하던지, 합리적인 주장과 근거를 제시할 준비가 되어 있다는 말이다.

일하는 분야에 따른 설득력 향상은 해당 분야의 원리를 바탕으로, 이를 아우를 수 있는 지배적 논리를 펼칠 수 있다는 것을 말한다. 따라서, 설득 대상에게 객관적ㆍ합리적 주장과 적합한 근거를 통해 설득 포인트를 정확히 짚어내는 것을 말한다. 단, 그전에 ‘충분한 이해를 구하기 위한 설명’이 동반된다. 다짜고짜 ‘주장부터 하는 무지함’을 보이지 않는 것이다.

네 가지 특징을 종합하면, 이들은 터무니없는 주장을 펼치지 않는다. ⑴ 관련된 분야의 인정받은 권위(Ethos)에 따른 주장만으로도 충분히 ‘설득력’을 가진다. 하지만, 이걸로는 충분하지 못하다. ⑵ 원리 및 논리에 부합하는 합리적 주장(Logos)과 ⑶ 설득 대상의 공감을 끌어낼 수 있는 다양한 근거(Pathos)가 더해져야 한다. 그리고, 추가적으로 ⑷ 기꺼이 커뮤니케이션하려는 열린 태도를 가졌다.

지속적으로 ⑵ Logos(주장)과 ⑶ 공감이 갈만한 근거(Pathos)를

⑷ 열린 태도를 통해 커뮤니케이션하면,

⑴ 일정 수준 이상의 귄위(Ethos)를 갖게 되는 것이다.

따라서, 쉼 없이 ‘설명하고, 이를 토대로 설득력’을 높여야 한다.

진짜 문제는 우리들 대다수가 설득부터 하려 한다는 것이다

= 문제가 터지면, 해결부터 하려고 든다

비즈니스에서 시도되는 다양한 설득 활동의 목적 및 목표는 (당장의 눈에 보이는 또는 거슬리는) 문제를 해결하기 위함이다. 그것이 누구의 문제이든 관계없다. 그저 해당 문제로부터 자유로워지고 싶은 마음으로부터 시작되며, 점차 문제 해결을 위한 노력이 더해 간다.

하지만, 그로 인해 더 많은 문제가 발생한다. 이를 ‘문제가 만든 웜홀에 빠졌다’라고 보통 표현한다. 문제가 또 문제를 만들고, 그 문제를 해결하다 보면, 새로운 문제를 발견하며, 원래 문제로부터는 점점 멀어지는 결과를 낳는다.

반면에, 컨설턴트는 문제의 접근법에 대해 주로 다룬다. 그 원인과 결과가 무엇이고, 그중에 핵심적 현상이 무엇이며, 이에 대한 다양한 연관성을 놓고 사건의 순서 또는 문제의 중요도에 따른 해결의 순서를 정한다. 이 과정에서 <조사 및 탐색 – 문제의 발견>의 과정을 필수로 거친다. 그것이 전에 한번 해결해 봤던 뻔한 문제라고 해도, 처음부터 정해진 사고의 과정을 밟으라고 권유한다. 왜 그럴까?

세상에 모든 문제는 ‘비슷하게’ 보일 뿐이다. 그 본질은 제각각이다. 각자 다른 원인으로 인해 현재의 모습(상황)에 이르렀고, 다각도의 추적 관리의 노력이 뒷받침되지 않는 이상 그 핵심적 요인이 무엇인지를 확인하기 매우 어렵다.

예를 들어, 수년째 별다른 활동 없이 잘되는 비즈니스가 있다고 하자. 과연 그 매출 상승의 원인을 내/외부에서 쉽게 찾을 수 있을까. 실제 관련된 프로젝트를 해본 적이 있는데, 재미있게도 몇 가지 요인으로 분류하고, 연관성을 ‘%’로 정리만 할 수 있었다. 그것도 논리적 추정에 의한 가설에 의해 말이다.

그런데, 유사 및 경쟁 브랜드와 비교해 보니, 비슷한 결과가 나왔다. 그런데, 과연 정말 그럴 수 있을까. 말로는 설명이 가능하다. 하지만, 그로 인한 설득은 과연 가능할 것인가.

이때부터 설득은 목표가 아니다. 목적일 뿐이다. 더욱더 다양한 예시와 근거를 통해 공감대를 얻어 설득력을 높여가는 작업을 하는 것이다. 그것이 일을 잘하는 컨설턴트가 일하는 방식이다.

일을 잘하는 이들은 ‘설명 및 설득 포인트’를 잘 캐치한다.

① 핵심 포인트는 당장의 설득보다는 논리적 주장과 근거에 기반한 설명을 통한 이해에 있다.

주장하는 이에게 충분한 귄위(Ethos)가 주장하는 출발부터 있다면, 굳이 설명은 필요 없다. 하지만, 우리는 그러한 권위를 직장 내에서 갖기 어렵다. 이미 갖고 있다고 해도 대부분 혼자만의 착각인 경우가 많다. 따라서, 섣불리 설득의 카드를 내밀지 않는다. 그 보다는 ‘합리적 주장에 근거한 설명을 통해 이해를 구하는데’ 주력한다.

② 그 이해는 현안에 대한 객관적 입장과 이를 바라본 설득 대상의 이해관계의 명쾌한 정리에 근거한다.

논리적 주장과 이를 뒷받침하는 합리적 근거만이 전부가 아니다. 이를 설득 대상의 입장에서 풀어 해석해주는 것도 필요하다. 따라서, 듣는 사람의 입장을 충분히 고려하여 사용하게 되는 표현 등에 주의할 필요가 있다. 만약, 누군가가 꼭 들어야 하는 이야기라면, 그 사람의 흥미를 유도하고 유지할 수 있는 노력도 필요하다.

③ 때로는 설득 대상의 공감에 초점을 두기도 한다. 이성적으로만 어필하는 게 아니라, 감성적으로도 다가가는 것이다.

신기하게도 우리의 마음을 움직이는 것은 누군가의 철저히 이성적 입장에서 이야기하는 주장이 아니다. 따스한 마음이 담겨 있는 대단하지 않은 평범한 말이다. 물론, 무작정 동정에 호소하라는 뜻이 아니다. 이성적 주장에 감성적 밑바탕으로 그 사람의 입장에서 ‘명확한 명분’을 일깨워 주는 것이다.

④ 설득 과정에서 공동의 목적 및 목표를 무엇으로 가져갈지 참여하는 모두가 만족할 만한 제시(Suggestion)를 할 수 있다

설득은 곧 누군가의 생각 또는 행동의 자발적 변화를 이끌어내는 것을 뜻한다. 이때, 설득하려는 대상만의 변화를 주장하는 것은 무리가 있다. 그에 맞춰 주장하는 측도 함께 어떤 부분의 변화에 노력할 것임을 함께 제시하는 것이다. 이를 토대로 본격적 설득을 위한 협상 단계로 진입하기도 한다.

⑤ 보다 빠른 설득을 위하여 전략상 ‘협상’을 하기도 한다.

직장 내에서 어떤 일이든 내 뜻대로, 내 마음대로 움직이는 것은 없다. 어디든 협상은 존재한다. 따라서, 공동의 목적과 목표를 정의하는 과정에 합의는 필수적이다. 그리고, 합의 과정에서 서로의 책임 영역을 구분한다. 이 과정에서의 갈등은 피할 수 없다. 이때 감정은 상하지 않고, 원하는 바를 실현할 수 있는 다양한 아이디어가 필요하다. 그것도 주장하는 이와 설득의 대상 모두가 만족할 만한 것 말이다.

설명만 잘해도, 저절로 설득이 된다. 아니, 대부분 납득이 된다.

그 납득으로부터 이미 절반은 설득이 되었다고 볼 수 있다. 그다음은 그가 내가 하자는 대로 할 수 있도록 끈기 있게 설명하고 현재 보다 깊은 이해도를 갖게 하기 위한 진정성 있는 설명을 멈추지 않는 것이다.

누군가 내 뜻대로 움직이게 하고 싶다면, 명분(목적)과 합당한 목표, 그리고, 이를 위한 다양한 방법과 자원을 적절한 수준과 내용으로 공유해주면 된다. 그것도 쉼 없이 말이다. 대신에 그 사람이 기분 나쁘지 않도록 말이다.

이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.